汽车行业供应链管理（日资模式）

越来越多的日资企业选择了在中国建立自己的工厂，这样在国内就形成了一种以日资企业供应链管理模式。

如今的制造业，国外公司在中国设厂，选取的是本土企业，因为中国企业不了解国外的企业管理模式，为此，了解、熟悉国外企业的管理模式，才是中国本土汽车制造业面临的一个重要问题。在当今，日本一些大的企业，特别是汽车行业，如：丰田，本田，日产，铃木。他们也带来了自己的供应商，越来越多的日资企业选择了在中国建立自己的工厂，这样在国内就形成了一种以日资企业供应链管理模式。

案例： 丰田：传奇的续写

准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动 这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯 沃麦克誉为“改变世界的机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济“失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更加强大。在以营业收入为排名标准的《财富》全球500强榜单中，丰田虽然排在通用汽车和戴姆勒 克莱斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的围剿下，丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比汗颜。

可以说：长期雇用、对供应商的扶持和协作精神是丰田成功的支柱，长期稳定的经营是丰田坚持的宗旨，在这里面为什么要介绍丰田呢？大家还记得在一汽集团天津工厂在和丰田合作的时候，部分工人因为难以接受日本式的管理模式，曾采取了罢工行动。也就所以说在中国为什么国外知名企业过来会带来大批国内的供应商，说明我们我们对国外供应链还是不是很了解，本文叙述了日资企业以丰田供应商管理模式为主。

1. 信息化

汽车行业的信息话，也就说道汽车行业的系统，在汽车行业，一般是以SCM（Supply Chain Management供应链管理）为核心的ERP系统。这个是企业在知识市场经济时代，市场竞争环境中得来的。在这里面就不详细叙述SCM ERP。叙述为什么要用SCM ERP以及汽车组装厂网络客户终端的作用。

1.1 长期的合作关系

在任何企业，特别是对于组装厂来说，一个厂不可能完成那么多组件，这样就出现了一级供应商，二级供应商等。对于组装车厂来说，对产品的控制，也就变成了对供应链的控制。对于内部运转来说，比较侧重供应商的系统更适合组装厂。 在日资企业，不论是对客户还是供应商，都是建立一种长期业务关系，所以说客户会给供应商一个长期的预测订单。一般的日资大的汽车ASSY厂，会在网络上做个客户终端。方面对供货商的订单等控制。在汽车行业JIT的运营，使得供应链管理不得不满足以下的要求：

对于供应链之间要做到：

1） 生产按顺序

对于所有供应链的关系来说，供应商工厂应根据整车厂的生产线的装配顺序，来有次序地组织生产，并将生产产成品按照客户要货的顺序，通过物流协调。

2） 生产同步化

对于企业来说，JIT的精华就是要致力于生产的同步化，生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。