M型企业组织结构的日_美比较

M型企业组织结构的日、美比较

程伟庆

(中信证券公司研究开发部 100004)

企业组织结构是经济学也是管理学中的重要研究课题。美国经济学家钱德勒在他著名的 战略与结构 一书中从企业史的角度描述了企业组织结构的变迁,特别是美国20年

代杜邦、通用等公司采用M型组织结构以适应多样化经营的历史过程。随后,威廉姆森又从组织经济学的角度系统地阐述了企业组织历经U型!H型!M型的演变过程,并以严密的经济思维探讨了这三种企业形态的组织效率。

在企业的三类组织形态中,M型企业结构是现今大企业(特别是企业集团和跨国公司)的最主要组织形态,它也是经济学家和管理学家着力最多的分析对象。所谓M型组织结构是指企业依照产品系列、地域分布等因素将企业划分为若干分部,各分部的运营是业务导向型的,每个分部均是一个独立的利润中心。相对而言,U型企业组织则是按照经营职能(如财务职能、营销职能等)来划分部门,各部门的运营是功能导向型的,企业各个部门之间是依赖和协作的关系。威廉姆森对这两类组织结构进行了分析,他认为M型组织结构在以下几方面优于U型结构:1.M型组织的各个分部负责日常经营决策,而企业总部最高领导层负责战略决策,由此形成决策的专业化与分工。2.M型组织各部门是独立利润单位,这有利于最高决策层确定利润增长点,并更有效地安排企业资金配置。3.M型组织中分部之间的相对独立性和可比性有利于总部对分部经理进行绩效评价,并且总部能够通过奖酬制度、升迁制度和行政

权力来更有效地激励和控制分部经理。正是由于M型组织结构在决策分工、信息处理、资金配置以及内部人员的激励与控制等方面优于U型组织,因而M型组织结构比U型结

构更适合于大型的多样化经营企业,这一组织形式被威廉姆森称为是 20世纪最伟大的组织变革#。

威廉姆森的上述结论固然很有说服力,但我们并不完全同意他的这种 比较静态#的分析。我们认为对于组织效率的分析不应仅局限于组织结构本身,对组织结构的分析不可能离开对组织所处的制度环境(治理结构、融资结构和市场环境等)的认识,因此,威氏的上述论断并不是放之四海而皆准的,M型结构的有效性是依赖于客观环境背景,不同国别的企业由于所处环境的差异使得组织效率呈现出很大不同。例如,美、日两国由于企业治理手段、企业资本市场融资结构以及管理者供给市场等制度环境的不同使得M型结构的有效性有着很大差异。

我们的基本观点是:由于制度环境的差异,M型组织结构在日本比在美国更为有效。这主要由于两点原因:1.日本的金融制度使得其企业治理结构更有利于对M型大公司进行有效治理。威廉姆森曾把M型结构的组织改进归结为两个因素,一个是改善多样化经营企业的组织控制和信息处理。另一个是相对于U型企业(按职能划分)来说,M型企业可以通过总公司高层管理者对各分部的管理监督强化企业治理。然而,霍斯金森和托克(hoskissonandturk1990)指出,如果没有

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对于总公司高级管理层本身及其经营战略的有效控制,M型结构可能导致过度的分散化。因此,M型组织结构的比较优势依赖于有效的治理结构,这里所说的治理结构是指使管理者行为符合股东利益的一系列机制(如来自所有者的监督、董事会控制和经营者报酬等)。如果没有高效的治理结构,就不会出现威廉姆森所说的由M型结构带来的经营绩效的改进。由于日本相对集中的股权结构使得其治理结构比起美国的更为有效,故而企业经营者能够更多地以利润最大化为目标来安排多样化经营战略。2.日本的管理者内部市场比起美国的管理者外部市场更能为M型企业提供高素质的中层管理人员。美国企业的各层次管理职位都是向外部劳动力市场开放的,而日本企业的管理人员则从企业内部提拔(除了最低层的职位以外),企业间的人员流动相对少得多。因此,美国M型企业经常缺乏优秀的中层管理人员。这是因为除非有进一步升迁的机会,这些管理人员更愿意流动到较小的U型企业去。而在日本由于企业内部流动占主导地位,优秀的管理人员更愿意在破产风险低而又能提供较多升迁机会的M型企业里追求个人发展。因此,我们说由于美、日两国的治理结构和劳动力市场制度(主要指管理者市场)的差异,日本企业的M型组织结构比起美国的更为有效。

一、美、日企业治理模式差异对M型组织的影响

我们按两个纬度来划分企业治理模式的类型,一个纬度是金融机构(银行、保险公司和养老基金等)在企业治理中的参与程度,另一个纬度是治理的倾向性(即个人治理为主还是机构治理为主)。日、美企业治理结构的最大差异在于日本的金融机构在企业融资和企业治理中的参与程度要远大于美国(尽管这一差异近期有缩小的趋势)。另外,日本的企业治理模式更多地表现为机构治理,这一点在 主银行制#企业中表现十分明显,而美国企业则更多依靠个人股东的治理,股东之间较少协调他们的治理活动(这一分别也有逐渐缩小的趋势)。

1.美国治理模式及股权结构

在美国的企业治理结构中,为企业提供股权、债权融资的资本市场(而不是金融机构)起着重要作用。美国的金融机构由于受法律和管制条例的约束不能在治理中扮演重要角色。商业银行由于受到格拉斯!斯蒂格尔法案(Glass_SteagallAct)的限制不能持有企业的股票;而其它的金融机构(保险公司、共同基金和养老基金等)也由于受到各种法规的限制只能持有企业的很少比例的股票。因此,美国企业的股票大多分散在个人投资者手里,股权结构十分分散。按普罗西(prowse,1992)的统计,美国企业的58.1%的股票由个人持有,而其它机构持有企业37.7%的股票。与此相对照,日本企业个人持股比例仅为26.7%,而机构持股比例高达67.3%。

分散的股权结构经常伴随着低效率的公司治理。个人股东往往没有积极性去收集信息和监督企业管理者,因为这么做的成本太高而产生的收益又要与他人分享(威廉姆森,1975、1985)。当然,如果个人股东能够在收集信息和监督管理者方面采取协调行动,这个激励问题就能被克服。然而,由于协调成本过高以及美国法律禁止采取这种行为,个人股东依然倾向于采取独立行为。正是由于分散的股权结构以及股东之间缺乏协调行动,美国企业治理结构相对较弱。

在治理结构薄弱的情况下,企业外部资本市场(用脚投票)是否能够成为一种替代的治理机制呢?答案是否定的。威廉姆森认为有两个原因使外部资本市场不能成为有效的治理机制:一个原因是由于管理者与股东之间的信息不对称,管理者可能误导甚至欺骗企业的股东;另一个原因是外部资本市场规制企业管理者的成本太高。而且外部资本市场虽可能纠正错误的管理行为,但它却无法

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提供正确的管理行为。也就是说,外部资本市场扮演的是一个 消极的守夜人#的角色。正是在这种背景下,威廉姆森(1975,1985)提出由于M型组织结构在信息收集和处理上具有优势,因而可以抑制企业经营信息不对称的组织安排。威廉姆森进一步说明M型组织中总部的最高管理层可以通过各分部的监察以及利用各种奖惩、激励手段克服信息不对称问题,并利用内部资本市场更有效地配置资源。

然而,霍斯金森和托克在 公司重组:内部市场的治理与控制局限 (1990)论文中提出,虽然M型组织结构是一种有效控制分部经理的治理机制,但它并不是有效控制总部最高管理层的治理机制(因为它并没有解决股东与企业最高管理层之间的信息不对称)。无论是U型还是M型企业的总部一级的高级管理层都是由股东来治理的,而由于M型企业往往规模更大、产品结构更复杂,因而M型企业的股东比U型企业的股东面临着更大的信息不对称。所以M型企业的高级管理层有着更大的自由度去按他们自己的利益(而不是股东的利益)去制定战略。在这种情况下,M型组织结构成为企业过度扩张的工具。即使企业的扩张已超过利润最大化的临界点,总部高级领导层出于降低自身职业风险、增加管理报酬的考虑依然会追求进一步的扩张。

M型结构虽然能够加强对分部经理的控制,但是在公司治理制度安排薄弱(如美国以个人股东为主的治理结构)的情况下,它反而消弱了对公司最高管理层的控制,企业的多样化经营经常处于非最优的水平。更为严重的是,企业外部的控制权争夺市场(marketforcorporatecontrol)并不能解决这一问题,一个原因是外部 袭击者#同样面临着信息不对称;另一个原因是由于被接管的企业往往并不是绩效差的企业,使得很多高效的管理人员也会采取代价高昂的防御战略来巩固他们

的地位。因此,公司控制权争夺市场并不能改进治理效率。

2.日本的治理模式及股权结构

在典型的日本企业集团中,金融机构在大企业的融资和治理中起重要作用。日本法律规定每家银行可以持有企业5%的股票,一组金融机构则可以最多持有企业40%的股票。而且,日本企业集团体制鼓励主要股东和债权人通过主银行来进行联合治理。

日本的企业集团是由围绕一家主要商业银行的众多企业共同构成。日本有六大企业集团:三菱、三井、三和、住友、芙蓉和第一劝业。每个企业集团在几乎所有的重要工业部门都有一个或更多的企业,它们在日本经济中占了极大的份额。日本最大的200家工业企业中的一半和几乎所有重要的金融机构都在这六大企业集团当中。企业集团中每家企业的股权和债权的很大部分由集团内的金融机构和其它企业持有。例如,1986年第一劝业、住友和三菱向集团内金融机构的借债比例分别为23.3%、42.2%和42.8%,由集团内金融机构和企业持有的股权比例分别为31.6%、63.9%和63.4%。

日本企业集团中大商业银行(主银行)具有举足轻重的地位。对集团企业来说,主银行不仅是重要的资金提供者,它还是企业的监督者。特别是当企业金融困难时,主银行有义务去帮助企业摆脱困境。主银行之所以有积极性这么做,不仅是出于自身利益的考虑(它在企业中有大量的股权和债权),而且还是为了维护作为一个负责任的监督者的名声。

主银行作为有效的监督者是因为它能够及时充分地了解到企业的管理和战略。主银行往往会派遣自己的雇员进入企业的董事会。而且,企业集团内定期和不定期地召开由核心企业和金融机构(包括主银行)的总裁参加的经理人会(president%councils)。这种经理人会虽不是正式的决策机构,但它却是一

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种成员企业沟通信息、协调决策的有效机制。也就是说,主银行不仅有动机而且有机制去保证和实施监督。

日本企业集团中成员企业不仅与主银行有着密切的债权、股权关系,而且成员企业之间彼此相互持股或环状持股,这种股权结构使得企业集团成为一个紧密的利益实体,并形成了以主银行为核心的相互监督体系。其治理结构相对于美国以个人股东为主的企业治理结构要求有效得多。企业集团成员企业之间通过股权、债权、交易关系、公共关系、人员互派、项目合作甚至是共享商标和标识形成非常和谐的合作关系。而且,日本企业集团往往在一个产品领域只有一家企业,各成员企业不会通过多样化经营扩张到同一个产品领域以致形成竞争。这大大降低了美国企业常出现的过度扩张的情况。

综上所述,M型组织结构虽然是控制分部经理的有效治理工具,但当企业治理结构比较薄弱时,它并不能有效地控制企业总部高级管理层的过度扩张的行为。M型企业的多样化经营往往也不是处于最优的利益水平。而日本企业集团的相互持股结构和主银行监督形成对公司高级管理层的有效制约,M型组织结构适应多样化经营的需要同时避免了过度扩张的风险。

二、美、日管理者劳动市场差异对M型组织的影响

除了治理结构差异以外,管理者劳动市场也是影响M型结构效能的重要原因。M型企业能否获得高素质的管理者取决于劳动力市场结构。日本是一个以内部劳动力市场为主的国家,而美国则外部劳动力市场相对发达。这种差异将影响管理者在不同组织结构的企业当中的流向。

1.美国的管理者劳动市场

由于美国外部劳动力市场比较发达,人员在企业间的流动远比日本要频繁,管理者经常通过转移到另一个企业谋求个人的进一步发展。按照斯宾赛(spence,1973)的信号理论,企业无法直接确定管理者的才能,而需通过观察管理者的绩效和行为(个人信号)来确定其价值。U型企业的总经理往往比M型企业的分部经理更能向市场传递清晰的个人信号。这主要有两个原因:一是U型企业需要向市场显示基于会计信息的经营绩效(M型企业的分部则没有这个必要);二是人们把U型企业的经营结果归结为总经理的作为,而M型企业的分部经理在决策中需要与公司总经理磋商(特别是涉及到战略决策的问题),外部劳动力市场很难确定分部经理的具体贡献(阿尔钦和德姆赛茨,1972)。

M型企业中分部经理往往会追求升至总经理一级的职位(M型企业的高级经理比U型企业经理的报酬往往要高)。但显而易见的是,只有少数人能升到CEO的位置,而那些没有希望升迁的人会考虑流动到较小的U型企业另寻发展。因为这个选择比留在M型企业分部经理的位子上更能向劳动力市场传递个人能力的信号。当然,管理者也可以流动到其它M型企业去,不过除非他有在一个较小企业(U型企业)担任总经理的经历,否则升任另外一个M型企业的总经理的可能性更小。

当管理者流动到较小的U型企业,他的信号显示会更为清晰,但其所传递的既可能是有利他的信号,也可能是不利他的信号。因此,只有那些能力较高、更具冒险精神的管理者才会考虑流动。这些人恰恰是U型企业所需要而M型企业难以留住的。

从长期角度来看,管理者流动到另外一个M型企业的可能性往往较小。这不仅是因为M型企业的数量远少于U型企业,而且M型企业更愿意从内部提拔人才,这是出于通过内部升迁机制来激发员工积极性的考虑(米尔格罗姆和罗伯茨,1992)。U型企业当然也需要这种激励,不过由于其规模往往较小,通过外部劳动力市场得到急需的人才可

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能是更优的选择。

从上述讨论我们可以看出,由于外部劳动力市场的存在,美国M型企业往往缺乏那些比较优秀的中层管理人员(例如分部经理)。富于冒险精神且能力较高的管理者从M型企业流动到U型企业常使M型企业失去产品创新、企业创新的中坚力量。

2.日本的管理者劳动市场

日本的企业往往更依靠内部劳动力市场来选取管理者,年功序列制和终身雇佣制是日本企业的两大特色。雇员一旦被企业录用,企业将提供终身的工作保障。由于雇员将长期在同一家企业工作,雇员就有积极性进行专用性人力资本的投资,而不必担心由于工作变动使得专用性投资的 租值#降低;另一方面,企业也由于长期声誉(repution)的作用而不会盘剥雇员专用性人力资本(如压低工资)。正是因为日本企业的这些特色,日本的管理者更愿意留在大企业(通常是M型企业)里工作。这不仅是因为M型大企业能够提供更多的工作机会和发展空间,而且还由于M型大企业具有较小的破产风险,可以更好地保护雇员的企业专用性人力资本投资。因而,日本的M型企业比美国的M型企业更能留住管理人才。

威廉姆森认为M型结构是适应多样化经营企业的一种有效的组织结构。然而,从我们的分析可以看出,这个结论不是放之四海而皆准的。日本的企业治理结构和劳动力市场结构使得M型结构在日本比在美国更优越。我们对美、日两国M型企业的比较分析已经清晰地显示了这一点。日本的企业治理结构能够较大程度地消除信息不对称,并为控制M型企业最高管理层提供一个治理框架。而美国企业治理结构相对加剧了股东

与最高管理层的信息不对称,从而无法有效地抑制最高管理层通过M型结构采取过度扩张的行为。另外,以年功序列制、终身雇佣制为特征的日本企业内部劳动力市场能为日本M型企业提供更好的管理者资源,而美国M型企业则经常由于人员在企业间频繁流动损失这笔资源。上述所有这些情况可能导致两个后果,一是日本的M型企业比美国M型企业更易于形成高效率的资源配置(强有力的治理结构保证了以盈利为目的进行多样化经营);二是日本企业管理者更愿意进行企业专用性人力资本投资(相对稳定的企业内劳动力市场鼓励这类投资)。这两个结果提高了日本M型企业对美国同类型企业的竞争优势。

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责任编辑 张晓侠