上海* *集团人力资源管理现状分析报告

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目录

1.

前言

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 4.

人力资源管理工作定位分析 人力资源部工作定位介绍 人力资源管理价值链介绍 人力资源管理的趋势 上* *人力资源部当前组织结构 人力资源部工作定位建议 新的工作定位解决的问题 人力资源部工作定位分析 衡量人力资源部工作业绩的参考 人力资源管理现状的总体分析 人力资源管理需求报告

1.1. 项目背景 1.2. 项目范围和重点 1.3. 项目方法 1.4. 报告内容概要 2. 人力资源管理主要流程和现状分析

2.1. 现状分析介绍 2.2. 主要流程分析说明 2.2.1 人力资源总体规划现状流程 2.2.2. 员工绩效考核流程 2.2.3 员工招聘流程 2.2.4 向各业务群派遣高级管理人员流程 2.2.5 员工培训流程 2.2.6 员工职业发展生涯规划设计流程 2.3 人力资源部管理现状分析 2.3.1 流程 2.3.2 信息技术 2.3.3 组织结构 2.3.4 人员/文化

4.1. 总体需求分析 4.2. 潜在的变革与相应的风险 4.3. 优先次序

前言

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项目背景上海* *(集团)有限公司成立于1997年，经过几年的发展，其规模和销售收入在中国电子行业 中已处于领先地位。然而，由于历史原因，集团公司对下属企业的监管力度不够强，在相当程度上 制约了整个集团的发展潜力。集团公司希望借助有经验的管理咨询公司，对现状进行评估，并提出

改进方案，使得* *集团作为一个特大型企业集团，在整体上具有竞争优势* *集团人力资源部目前共有7人，包括人力资源部总经理在内。人力资源部与集团组织部的工 作班子合并在一起，因此实际人力资源管理专业人员大约是5位。作为* *集团企业三大战略流程之 一人力资源管理流程，今后的战略重点是使企业集团在管理升级、产业升级的过程中，保证企业有

充足的高素质领导、专业人才和科技项目带头人。利用集团的优势，整合招聘、培训、考核等核心系统，以达到员工发展的目标，支持集团实现经营目标 为了进一步提高人力资源部的工作效率、效益和战略价值，****人力资源管理咨询小组与* * 集团人力资源部一起，为人力资源部实施人力资源信息化管理项目，包括关键管理流程优化和实施

管理软件系统二大部分

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项目范围与重点 上* *集团人力资源部目前除对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外，还负责指导集 团下属企业的人力资源管理工作，重点是管理对部分下属企业领导班子的任命、考核、评定薪酬、 培训、提拔等。集团人力资源部也经常组织集团范围的管理培训项目 在经过麦肯锡对上海* *集团的战略咨询之后，人力资源部设计了部分关键管理流程，但这些流程

还 需要进一部优化，使它们更具有操作性。因此我们项目的重点是对下例流程进行分析并提出优化建 议，为重新设计流程作准备： 人力资源总体规划现状流程 员工绩效考核流程 员工招聘流程 向各业务群派遣高级管理人员流程 员工培训流程 员工职业发展生涯规划设计流程

此外按照合同的要求，我们从流程、组织结构、信息系统、人员/文化四个方面对人力资源管理部的

整体管理现状进行分析诊断，提出人力资源管理工作的定位报告，并分析变革的需求和优先次序。现状分析和流程改造以后，我们还将协助上海* *集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分 析，目的是使这些关键岗位的岗位说明书更加规范、具有权威性，并且重新讨论这些岗位的关键业 绩指标

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项目的方法1. 项目准备 制订项目工作计划(滚动调整) 确定访谈计划(日程与对象) 访谈准备：预研、问题清单 准备客户方资料需求清单 2. 访谈、收集资料 访谈* *集团人力资源部 访谈* *集团部分下属公司人力资源部 收集* *集团人力资源管理数据及其他相关资料 整理访谈纪要，绘制现状流程图访谈纪要相关资料

现状分析 报告

3. 诊断分析现状 整理客户需求，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 确定改进机会并突出重点 获得集团人力资源部认同和承诺 4. 研讨会 对管理层最终报告 培训 下一阶段项目准备

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报告内容概要本报告的目的是在前述范围内对上海* *集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断。 报告的第二章为现状分析 这部门是报告的主体。首先重点分析了人力资源部目前存在的六大工作流程，即人力资源总体规划

现状流程、员工绩效考核流程、员工招聘流程、向各业务群派遣高级管理人员流程、员工培训流程、员工职业发展生涯规划设计流程。报告详细地分析了这些流程中存在的操作上的问题。同时，报告 从流程、组织结构、信息技术、人员/文化四个方面对人力资源部所存在的需要引起关注的现象及其 影响作了分析，并介绍了相关的实践经验 报告的第三章为定位报告 根据人力资源部实际工作现状和上海* *集团人力资源部作为集团三大流程之一的战略定位，报告进 一步对人力资源部的工作进行分层次定位，即，集团管理层的战略伙伴，集团职能部门的人力资源 经理建立，集团子公司的指导顾问。报告分别分析了这三种不同层次工作所应该交付的工作成果 报告的第四章为需求报告 这部分从人力资源管理部的现

状和工作定位出发，提出了改进的建议，即客户的需求。报告对这些 需求逐一进行分解，指出实施的关键成功要素和存在的风险。最后从变革的重要性和紧迫性角度， 对这些需求作了优先排序

人力资源管理主要流程和现状分析

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现状分析介绍

经过将近10天的工作，****人力资源管理咨询小组对* *集团现有的人力资源状况作出了初步的分析 和诊断。在此之间，我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员，同时对* *电子(前真空股份) 与* *信息产业(前* *股份)的人力资源部经理分别访谈。访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面 的书面文件材料，如人力资源部政策流程，职能说明，职位说明书等，以及我们对其他成功企业最 佳实践的经验，成为我们进行现状分析的出发点

在对人力资源部整体管理现状分析上，我们从以下四个方面进行分析：

关键流程 信息系统 组织结构 人员/文化

此外，我们对集团人力资源部目前所执行的六大流程分别进行详细的研究，讨论了这些流程中存在 的细节问题，为这些流程的优化设计奠定基础

基于这些现状关注点直接影响到* *集团人力资源的运作的效率和效益，我们建议* *集团尽快制定出长期的综合性解决方案，以便突出人力资源部在集团中的战略重要性。这些方案必然会牵涉到集团 内部的部分运作模式的重组，所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底

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集团人力资源管理目前关键管理流程

流程

信息技术 组织结构 人员/文化

目前人力资源部已经制定了以下六大流程。这些流程有的已经在实践中运用，有的刚刚开始启动，还没有完成整个过程

人力资源总体规划流程

员工招聘流程

员工绩效考核流程

高级管理人员派遣流程

员工培训流程

职业发展生涯设计流程

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主要流程分析说明上海* *集团主要人力资源流程诊断说明：

流程

信息技术 组织结构 人员/文化

对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进 行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见

在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上* *现有的流程图，我们找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：步骤输入步骤内容 (谓语+宾语) 步骤执行人

步骤输出

基于以上流程分析方式的运用，我们现将上* *集团的原流程图进行了格式的规范处理，简化了多步 骤的表达，而将具体内容以“ “为开头注明于每页的下端。另外对于每一步骤的关注点则以 “

”为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见

所有显示的流程图仅仅是对上* *集团原流程图的格式化处理，并非重新设计的结果，其内容与原流程图应该是完全一致的。我们项目所涉及到的关键流程是：人力资源规划、员工招聘、员工考核、 高级职位遣任、员工培训以及员工职业发展

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主要流程分析-人力资源总体规划流程 集团五年战略 规划 人才储备的总 体需求计划 总体人力资 源规划 第一年实施 计划 人力资源 实施计划

流程

信息技术 组织结构 人员/文化

进行需求规划 及成本预算 HR 1.1 集团HR部门总经理

确认计划内容 和实施要求 HR 1.2 集团HR部门总经理

确保计划预算 资金的落实 HR 1.3 HR总经理, 招聘 及新酬分经理

预算流程

集团五年人力 资源规划

进行内容的指 标分解，制定 业绩合同 HR 1.4 HR部门

各关键岗位的 业绩合同

员工绩效 考核流程

注释/改进要点流程输入 由集团 HR 总经理负责该 规划总体策划, 召集 HR 部和相关部门负责人参加, 由HR部总经理在9月底制 定出规划及人力成本预算 草案, 供决策层, 相关职能 部门和各业务群总经理讨 论, 修订, 报总裁预批. 关注点： 培训的预算计划草案要到 每年11月才能确认，如何 在9月制定人力成本预算 草案？(见员工培训流图) HR 1.1 进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数 的 HR 规划内容). 由集团 HR 部门总经理负 责制定该规划的具体实施 步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群 提供必须的支持. 关注点: 需求规划的格式和内容是 什么？涉及到什么范围？ 需要什么样支持? 尽量详细 的阐述信息需求和数据支 持的内容 、格式和来源。 HR 1.2 确定第一年详细的计划内 容与实施要求、节点：与 总体规划的第一年要求相 一致。 HR 1.3 参与总部的预算流程，完 善并确保计划预算资金的 落实。 人力资源总经理、招聘及 薪酬经理参与总部的预算 计划会议，总经理再次修 订规划草案。 关注点： 需要注明参与流程的连接 点，和所需涉及的数据要 求。 这个步骤应该分解成几个 子步骤：1) 参与总部预算 计划，2) 总经理修订草案。 HR 1.3 步骤之后的成果是 集团五年人力资源规划， 所以它不应该成为另一个 步骤。 HR 1.4 批准后，按要求进行相关 内容的指标分解形成各年 度对总部、各业务群及业 务单元的HR指标，按规定 途径下去。 关注点： 如何对相关指标分解？需 要更加详细的操作流程和 步骤 需要注明与绩效考核流程 的连接口，

和所需涉及的 数据要求。 本步骤没有注明具体的执 行人/负责人。 整体流程的关注点： 原本的步骤7 – “与各业务 群、业务单元之间进行全 方位沟通与信息反馈”暂 时删除，将来在流程重组 中会做近一步处理。 整个流程的内容较宽泛， 需要更细层面的子流程来 增加操作性，这个工作也 将在流程重组中做近一步 的处理。

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主要流程分析-员工招聘流程 年度人力资源规划 岗位工作说明书 确定年度招聘 计划 HR 2.1 HR总经理和招聘经理 年度招聘计划 查询内部信息 库/后备人才 HR 2.2 招聘经理

流程

信息技术 组织结构 人员/文化

面试/测试和 筛选 HR 2.3 招聘经理

确定任职人员 和薪酬标准 HR 2.4 招聘经理

设定外界招聘 方式 HR 2.5 招聘经理

设计面试方式 和内容 HR 2.6 招聘经理

面试/测试和 筛选 HR 2.7 专家面试组

协商工作聘用 协议 HR 2.8 招聘经理

岗前培训 HR 2.9

员工培训 流程

员工绩效 考核流程

注释/改进要点流程输入 根据年度的人力资源规划 所确定的人员需求情况。 根据每个所需岗位的工作 说明书 HR2.1 年度招聘计划与岗位分析 由招聘与培养经理负责制 定，经人力资源部总经理 批准后执行，应在年度HR 规划下达后30个工作日完 成。整合招聘实施过程由 招聘与培养精理负责。 确定年度招聘计划，分析 目标岗位可能的人员来源。 HR 2.2 查询内部人才信息库和所 需岗位的后备人才。 关注点： 需要注明此步骤的数据输 入/输出的要求。 HR 2.3 关注点： 对内部的人才也应该有一 个面试和淘汰的过程，这 个步骤应该增加到内部招 聘的流程中。 HR 2.4 在无需特殊情况下，整个 内部招聘工作应在20至30 个工作日内完成。 关注点： 这个步骤对内部和外部招 聘都是相同的，所以它不 应该只归入内部招聘流程 的步骤。 这个步骤包括多个子步骤， 需要下个层面的子流程进 一步阐明。 HR 2.5 HR 2.6 关注点： 面试的试题和测试内容应 该在招聘流程的执行前就 准备好，否则会影响到招 聘周期的长短，不必要地 增加了招聘成本。这个步 骤更应该为选择面试方式。 HR 2.7 关注点： 需要对专家组的组成做进 一步的解释。如何成立专 家组？由谁参加？如何协 调？ HR2.8 确定最后人选，协商工作 聘用协议。 HR2.9 关注点： 岗前培训应该与培训流程 和绩效考核流程接轨。这 一部分会在流程重组中做 进一步的完善。 整体流程的关注点： 内部招聘和外部招聘的步 骤需要用下一层面子流程 来支持。而且要注意这两 个子流程的连接点，因为 它们唯一的不同在于人员 的来源，但是面试和任用 的

过程应该是一致的。

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主要流程分析-员工绩效考核流程 业绩合同或工作任 务书 各职能部门提供的 有关数据确定考核目标 和考核形式 HR 3.1 考核政策 签定业绩合同 HR 3.2 考核人与其直接上级, 人力资源专员 业绩合同

流程

信息技术 组织结构 人员/文化

自我评估 HR 3.3

他人评估 HR 3.4 直接上级

薪酬考评委员会、 HR总经理

员工

继任规划 流程 综合报告 汇总报告 HR 3.5 薪酬考评委员会、 总部HR部门 员工培训 流程 产生培训需求 /警告 HR 3.6 培训计划

建立业绩档案HR 3.7

职业发展 流程

员工培训 流程

注释/改进要点流程输入 每年初根据岗位业绩合同 所设定的业绩目标和工作 任务书。 各相关职能部门提供有关 数据。 关注点： 需要用流程或者更加详细 的解释阐述各部门提供的 数据内容，格式，方式等。 HR 3.1 在年度规划、预算完成后 30个工作日内，由薪酬考 评委员会牵头，HR总经理 负责完成对年度业绩目标 具体设定和考核与奖惩情 况(草案)的确定。 关注点： 责任目标和考核方式应该 是考核政策的一部分，它 不应该成为考核流程的第 一个步骤。只有在政策明 确的情况下才能够执行流 程。 HR 3.2 被考核人与其直接上级、 人力资源专员达成共识正 式签订目标业绩合同。 1月底，由HR部门薪酬与 考评经理或主管完成三着 之间沟通，分别确定对各 业务群总经理和总部各岗 位的业绩指标，经薪酬考 评委员会认可，总裁批准 后，下达。 关注点： 需要对达成共识这个环节 更加详细地阐述。如何达 成共识？在有争议的时候 由谁调解？ HR 3.3 自我评估：在工作过程中 员工根据实际情况不断与 目标进行检讨、修正或问 题反馈。 HR 3.4 他人评估：直接上级不定 期检查，及时帮助解决下 属不能解决的问题，沟通 上下，或及时修正目标任 务中的问题。检查可按月、 季、半年、年末等。 对业务群按月、季进行中 途审计检查，发现问题及 时反馈、沟通、修正；对 总部各部按半年进行中途 考核跟追，发现问题及时 反馈修正。 HR 3.5 汇总：年末形成综合报告， 与薪酬、期权、业绩奖金、 升迁挂钩。 对上市公司经营班子的考 虑，需等其年报完成后， 由薪酬考评委员会专门组 织考评组进行业绩考核， 一般需到次年5月底完成。 对其他公司经营者和总部 各部门的考核，由HR总部 部门牵头负责进行，一般 前者需在次年2月底前完成。 后者在1月底完成。 HR 3.6 产生培训需求；产生“黄 牌”警告；或解除聘用合 同。 关注点： 这个步骤含有多个子步骤， 需要分解以及单独注释。 对培训部

分应该直接进入 培训流程。 HR 3.7 建立员工业绩档案，归档。 关注点： 需要注明此步骤的执行人/ 负责人。 整体流程的关注点： 考核流程应该和员工培训 流程、继任规划流程、和 职业发展流程接规。具体 的流程衔接会在流程重组 中做进一步的分析。 考核流程的范围较广，需 要多个层面的子流程的支 持。这些子流程也会在重 组工作中解决。

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主要流程分析-向各业务群派遣高级管理人员流程 集团整体的战略发 展需求 集团高级人才的职 . 业发展计划 派遣候选人名单 派遣方案

流程

信息技术 组织结构 人员/文化

提名候选人 HR 4.1

制定派遣方案 HR 4.2 集团HR部门

派往不同性质 单位 HR 4.3

确保派遣人员 派遣到位 HR 4.4

常务管理委员会和总裁

继任规划 流程 综合评价报告 评价结论

派出业绩考核 专人 HR 4.5 总部HR部门

作出业绩评估 和评价报告 HR 4.6

呈报常委会及 总裁 HR 4.7 HR总经理、常委会

得出评价结论 HR 4.8

记入评价结果 HR 4.9

职业发展 流程

员工培训 流程

注释/改进要点流程输入 根据集团整体战略发展的 需求 结合集团高级后备人才的 职业发展生涯计划。 关注点： “为加强对集团各业务群、 主要业务单元及新筹建项 目的管理和监控力度”在 此删除，因为它仅仅是这 个流程所要达到的目的。 个别的流程输入是来自其 他流程，需要注明与这些 流程的连接口。 HR 4.1 由常务管理委员会及总裁 根据人力资源提供的候选 人名单提名 关注点： 候选人的名单来自于什么 流程？必需注明与继任规 划流程的接口点。继任规 划流程会重组中设计。 HR 4.2 总部人力资源部制定派遣 方案。明确要求、工作目 标、期望效果等，报常务 管理委员会及总裁批准后， 传达至各相关业务单位。 关注点 在派遣方案的制定中需要 与离职和转职的主管达成 共识，所以这些步骤应该 成为此步骤分解后的子流 程步骤。 HR 4.3 和 HR 4.4 关注点： 这两个步骤可以合并成为 一个步骤，但是需要注明 具体的执行人/负责人。 HR 4.5 集团HR派出业绩考核专人 对派遣人员进行综合业绩 了解和考评。 HR 4.6 分阶段作出业绩评估和最 终综合评价报告。 关注点： 需要注明本步骤的执行人/ 负责人。 HR 4.7 经人力资源总经理审阅后， 呈报常委会及总裁。 HR 4.8 得出最终的评价结论。 HR 4.9 将评价结果记入个人业绩 档案 关注点： 需要注明此步骤的具体执 行人/负责人。 此步骤应该成为本流程的 终结点。而且它应该和其 他HR流程接轨，如培训计 划、职业发展、和继任规 划。

HR总经理 整体流

程的关注点： HR4.5至HR4.9应该直接属 于员工绩效考核流程的一 部分，并不适合放在这个 独立的流程中。在具体的 流程重组的工作中这个流 程会进一步改善。

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主要流程分析-员工培训流程 各计划外培 训需求申请

流程

信息技术 组织结构 人员/文化

落实预算外培 训经费 HR 5.4

员工招聘 流程

绩效考评中产生的 培训需求 公司总体发展所确 定的培训计划 职业发展生涯计划 所确定的培训需求

制定每年度的 培训计划表 HR 5.1 HR部培训分经 理, HR总经理

培训计划表

落实符合培训 要求的机构与 教师 HR 5.2

参与年度预算 确保培训经费 落实 HR 5.3 HR部门与财务部门

最终确定年度 的培训计划 HR 5.5 HR总经理和培训分经理

最终年度培训计划 公布培训计划 ,通知人员, 签 定特殊协议 HR 5.6

评价培训效果 ,评估教师和 机构 HR 5.7培训分经理

培训评估 报告

注释/改进要点流程输入 根据上年度的绩效考评中 产生的培训需求。 根据公司总体发展所确定 的培训计划。 根据员工职业发展生涯计 划所确定的培训需求。 各计划外的培训需求申请， 需经人力资源部审核同意， 报总裁批准。 关注点： 这些流程输入都是来自于 其他流程，应该注明这些 流程的名字。 HR 5.1 制定每年度的培训计划表， 主要包括 1) 各项目的详细 的培训计划内容，2) 所管 辖范围人员的详细培训需 求与实施进度表 。 每年11月，由人力资源部 培训经理负责提出下一年 培训、预算计划草案，报 HR总经理审核。 关注点: 如果培训预算在每年11月 执行，那么它无法融入每 年9月中所产生的HR总体 预算，导致时间上的冲突。 HR 5.2 关注点 步骤内容不够详细具体。 落实的工作内容是什么？ 需要谁来负责？ 本步骤与下几个步骤顺序 颠倒。如果培训经费不得 到批准的话，或者培训计 划不确定的话，如何落实 培训机构和教师？ HR 5.3 人力资源部与财务部门最 终确定落实培训经费预算 计划。 关注点： 需要注明更加具体的工作 内容，可以分解成子流程。 HR 5.4 关注点： 步骤内容不够具体，缺乏 详细的执行人/负责人。 HR 5.5 最终确定年度的培训计划， 主要包括 1) 详细的课程内 容与要求，2) 教师的聘用， 3) 期望达到的培训效果与 能力的提高，4) 经费安排， 5) 时间安排 经HR总经理批准正式培训 计划，在次年1月份公布， 并在人力资源总经理的指 导下，由培训经理具体负 责实施，并在实施过程中 不断加以修正。 HR 5.6 公布年度培训计划，通知 相关人员安排好工作，准 时参加培训，对一些特殊 培训还要签订相应得培

训 协议。 关注点： 这个步骤包含了多个步骤 的工作内容：公布计划、 通知人员、安排工作等 步骤需要更加具体的内容： 如何安排工作？如何确保 准时参加培训？由谁执行？ 由谁负责？ HR 5.7 评价培训效果。 观察受训人员的受训表现， 再评估。 完成对教师和机构的评估。 关注点： 评估的步骤必需要依靠良 好的评估体系来执行。 评估之后的步骤不应该是 新的培训需求，所以在此 删除。流程应该产生评估 报告，然后流程结束。