凯恩集团 薪酬与考核评价体系优化设计方案(初次讨论稿)

上海共图企业管理咨询有限公司 2003年9月

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一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 二、凯恩薪酬考评基本思路

三、工资总额的确定四、工作分析与岗位评价

五、薪酬模式与薪酬结构设计六、绩效考评

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一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断： 薪酬现状 问题技能工资和工龄工资在工资结构中占的 比例很小，拉不开差距，造成员工只要 岗位相同，无论技能和工龄差距有多大 ，工资均不会有太大差异。“由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不考 虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造成 新招进的员工，不愿意学技术。

薪酬的结构为：岗位工资+技能工资 +工龄工资。

就岗位工资而言，各个公司分别 确定不同的系数和基准工资额： 比如电池厂按1:2:2的系数(基 层1000,则部长2000,副总4000 ,总经理8000),基准工资额的 确定与销售额挂钩。特材公司： 一般岗位1,可替代的岗位0.85, 突出1.2,骨干1.4,中层副职1.7 ,正职2。科室以各个车间的平均 数作为基数 。

岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学 依据，岗位的分类太粗，同时往往会出 现基于个人而不是基于岗位本身来评价 的情况； 没有体现出专业人员和管理人员的差别 ，使得专业人员要提高岗位工资，只能 变成管理人员，变成“官”;

每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条 件的描述，造成一些缺乏能力的人占据 了岗位。

“现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能 力的人，根本起不到管理和决策的作用” 上海共图企业管理咨询有限公司

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凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 考评现状 问题

对普通员工，特别是管理部门的员工 来说，没有建立真正的考评机制。

干多干少一个样，干与不干一个样。

对分子公司总经理的考核，由集 团统一进行，采用同一的考核标 准。

没有针对处于不同发展阶段的子 公司，设计不同的考核指标和考 核目标。

对高管人员和重点技术人员的 股权激励机制没有建立。

缺乏统一的制度和标准，基本上 是一事一议，临机处置。

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总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 ，而这无疑 会对公司的经营和发展带来影响。美国上市公司薪酬考评效果的调查结果 指标 缺乏薪酬考评系统 具备薪酬考评系统

总体股东投资回报率

2.3%

7.9%

股权收益率 资产回报率 投资回报

现金流动率

4.4% 4.55% 4.7%

10.2% 8.0% 6.6%

实际销售增长率 员工人均销售额数据来源：2001年Hewitt调查

1.1% $126,100上海共图企业管理咨询有限公司

2.2% $169,900

二、凯恩薪酬考评基本思路

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图1

一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容：

薪酬考评系统工作分析与职位说明 目标确定 岗位评估

组织设计

经营管理

绩效考评

薪酬政策

人力资源开发

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共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路1、建立一套规范的薪酬体系,科学地确定工资总额。在统一尺度标准 下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求 、对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额。 2、建立起以岗位工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。在岗位 评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资 历等的差异，设计不同的技能工资作为补充；

3、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统：建立起一套科学 的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评 价体系，通过级档系统确定岗位工资。4、建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统：每个岗位对应的工 资级档，要基于该岗位的工作职责、工作能力、任职条件等诸多因素 来综合确定，要针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价 指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，普通 工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。

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5、把评价与考核分开：评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该 拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该 岗位的任职者实际可以拿多少钱。6、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核 结果与绩效工资挂钩起来。 7、定性考核和定量考核相结合：行政管理部门和行政类人员主要是 考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主 要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核。 8、固定收入和浮动收入结合，短期激励和长期激励相结合：所有员 工的收入都由固定的收入(基本工资+岗位工资)和浮动的收入(考 核工资+年终奖金)构成。此外，对公司的要职要员将实行“贡献年 薪制”,在年终以奖金的形式发放年薪。同时，为了体现对高管人员 和重点技术人员的长期激励，公司将考虑授予一定的股权。

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薪酬决定因素

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工资总额

薪酬工作分析和 岗位评价 绩效考核

凯恩薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开上海共图企业管理咨询有限公司

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三、工资总额的确定

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具体的工资总额确定办法需要与凯恩讨论确定。这里先举例说明： 由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年(2002年) 为基数，比如A0,那么，从2003年开始，工资总额A为：A=A0×(1 +增长系数r). 共图认为，对增长系数的确定，必须基于不同分子公司的发展现状， 基于集团自身的成长阶梯，基于分子公司在集团竞争战略中所处的地 位来确定。

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成长阶梯-企业必须对三个发展层面进行均衡管 理利润 第三层面 开创未来业 务的机会第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念 利润 投资资本回报 集中于业绩 业务维持者 完整的能力基 础 财务 销售收入 净现值 营造创业环境 建立业务者 通过购买或自己发展 需要的能力 机会上海共图企业管理咨询有限公司

时间安排 选择方案价值 探索/特许的地位 高瞻远瞩者 能力要求可能不十 分清楚 价值

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对凯恩来说，特材公司、天骄数码的运作属于第一层面的内容，电池公司 、房地产公司的运作属于第二层面的内容。所以，在工资总额的确定上， 共图认为应该基于不同层面上的企业设计不同的考核指标。 对特材公司和天骄数码而言，假定利润的增长率为r1,投资资本回报率的 增长率为r2,则两公司工资总额可按如下公司确定： 特材公司：A=A0×(1+r1*0.4+r2*0.6) 天骄数码： A=A0×(1+r1*0.6+r2*0.4) 对电池公司和房产公司而言，假定销售收入的增长率为r1,净现值的增长 率为r2,则两公司工资总额可按如下公司确定： 电池公司：A=A0×(1+r1*0.6+r2*0.4) 房产公司： A=A0×(1+r1*0.4+r2*0.6)

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四、工作分析与岗位评价

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A、工作分析？什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的 人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料 汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值， 以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要是调研完成工

作的要求、周期和范围，并着眼于工 作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事(WHAT) B 如何做(HOW) 工作分析的直接结果是职位说明书。

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职位说明书(样本)岗位：人力资源部总经理使命与职责领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使凯恩得以高效运营，持续发 展 主要工作 主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求， 制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质 的人才保证 协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选 协助总裁直接管理集团的20名主要经营者和50名优秀后备人才，为其 设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁 主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业 绩文化 督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的 培训计划和课程，组织定期的培训 确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行

上级领导：总裁

关键业绩指标 集团总体人力资源需求的保证 关键岗位人员的合理安排 管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍 业绩文化的建立

技能与经验要求 具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识 丰富的人力资源管理的经验 熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求 了解关键业绩指标建立的有效方式与运用 有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施

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