凯恩集团 薪酬与考核评价体系优化设计方案(初次讨论稿)

上海共图企业管理咨询有限公司 2003年9月

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一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 二、凯恩薪酬考评基本思路

三、工资总额的确定四、工作分析与岗位评价

五、薪酬模式与薪酬结构设计六、绩效考评

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一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断： 薪酬现状 问题技能工资和工龄工资在工资结构中占的 比例很小，拉不开差距，造成员工只要 岗位相同，无论技能和工龄差距有多大 ，工资均不会有太大差异。“由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不考 虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造成 新招进的员工，不愿意学技术。

薪酬的结构为：岗位工资+技能工资 +工龄工资。

就岗位工资而言，各个公司分别 确定不同的系数和基准工资额： 比如电池厂按1:2:2的系数(基 层1000,则部长2000,副总4000 ,总经理8000),基准工资额的 确定与销售额挂钩。特材公司： 一般岗位1,可替代的岗位0.85, 突出1.2,骨干1.4,中层副职1.7 ,正职2。科室以各个车间的平均 数作为基数 。

岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学 依据，岗位的分类太粗，同时往往会出 现基于个人而不是基于岗位本身来评价 的情况； 没有体现出专业人员和管理人员的差别 ，使得专业人员要提高岗位工资，只能 变成管理人员，变成“官”;

每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条 件的描述，造成一些缺乏能力的人占据 了岗位。

“现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能 力的人，根本起不到管理和决策的作用” 上海共图企业管理咨询有限公司

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凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 考评现状 问题

对普通员工，特别是管理部门的员工 来说，没有建立真正的考评机制。

干多干少一个样，干与不干一个样。

对分子公司总经理的考核，由集 团统一进行，采用同一的考核标 准。

没有针对处于不同发展阶段的子 公司，设计不同的考核指标和考 核目标。

对高管人员和重点技术人员的 股权激励机制没有建立。

缺乏统一的制度和标准，基本上 是一事一议，临机处置。

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总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 ，而这无疑 会对公司的经营和发展带来影响。美国上市公司薪酬考评效果的调查结果 指标 缺乏薪酬考评系统 具备薪酬考评系统

总体股东投资回报率

2.3%

7.9%

股权收益率 资产回报率 投资回报

现金流动率

4.4% 4.55% 4.7%

10.2% 8.0% 6.6%

实际销售增长率 员工人均销售额数据来源：2001年Hewitt调查

1.1% $126,100上海共图企业管理咨询有限公司

2.2% $169,900

二、凯恩薪酬考评基本思路

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图1

一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容：

薪酬考评系统工作分析与职位说明 目标确定 岗位评估

组织设计

经营管理

绩效考评

薪酬政策

人力资源开发

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共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路1、建立一套规范的薪酬体系,科学地确定工资总额。在统一尺度标准 下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求 、对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额。 2、建立起以岗位工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。在岗位 评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资 历等的差异，设计不同的技能工资作为补充；

3、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统：建立起一套科学 的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评 价体系，通过级档系统确定岗位工资。4、建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统：每个岗位对应的工 资级档，要基于该岗位的工作职责、工作能力、任职条件等诸多因素 来综合确定，要针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价 指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，普通 工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。

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5、把评价与考核分开：评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该 拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该 岗位的任职者实际可以拿多少钱。6、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核 结果与绩效工资挂钩起来。 7、定性考核和定量考核相结合：行政管理部门和行政类人员主要是 考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主 要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核。 8、固定收入和浮动收入结合，短期激励和长期激励相结合：所有员 工的收入都由固定的收入(基本工资+岗位工资)和浮动的收入(考 核工资+年终奖金)构成。此外，对公司的要职要员将实行“贡献年 薪制”,在年终以奖金的形式发放年薪。同时，为了体现对高管 …… 此处隐藏：2170字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……