以人为本创建企业管理团队--团队角色理论与实践

以人为本创建现代企业管理团队——团队角色理论与实践——

前 言1、管理团队产生的原因分析 现象： ——以前几乎所有公司都还是由老板或“头儿”来管 理的。无论从哪个意义上来看此人都是当家人 ——而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会 公共机构都是由小型管理团队管理的。 ——每名团队成员可能会有一个“经理”的头衔，但 这个词基本上已经失去了它原来的意义。 ——它所指的不再是当权者，而可能只是一个负有 一定职责的人。

前 言1、管理团队产生的原因分析 原因(1): ——权力和威望从个人向团队的这种转移与我们这 个时代的风气有一定的关系。 ——权力的集中容易导致腐败的发生，因此更好的 办法就是分权。 ——从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。 ——对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。

前 言1、管理团队产生的原因分析 原因(2): ——技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。 ——不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所 限往往容易犯各种各样的错误。 ——而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长 久地管好一家公司。今天我们想要研讨的就是： 什么东西使团队起到了应起的作用， 以及为什么有的团队远比其他团队更为成功。

前 言2、贝尔滨教授的实验研究——介绍为此，英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的 领导下做了九年的专业研究。其中大部分研究是在亨利管 理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计 前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了120支管理 团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡 量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另 外 70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由 亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。

前 言2、贝尔滨教授的实验研究——介绍在项目的收尾阶段，他们在亨利、剑桥和澳大利亚 的主要城市里召开了有关管理团队建设的研讨会，希望 能向产业界介绍一下他们通过研究所得到的知识。为了 达到这一目的，他们又引入了新形式的练习 —— “团 断”,这使他们能够研究一下由四名经理组成的团队在 压力之下的表现。这种团队内部的协作十分重要也十分 困难。他们在英国组建了45支这样的团队，在澳大利亚 还有47支。

前 言2、贝尔滨教授的实验研究——结

论通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团 队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为 团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功 要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不 是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群 人。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其 他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点 也就能充分发挥出来。

前 言3、团队的9大角色 依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有9种角色——董事长 ——塑造者 ——智者 ——楔子 ——资源调查员 ——监听评价者 ——团队建设者(团队工人) ——执行者(公司工人) ——完成者

团队领袖1、引言要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法就 是换一名总经理。这一秘方已经成了那些处理或接手境况 不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多 的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地 认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖 总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。

团队领袖如果真是这样的话，那么在错综复杂的商业环境中，一个能够领 导一批有能力的管理人员的最佳人选，应当具有一些什么特点呢?这 看起来好像是一个相当明确的问题。但如果不进一步澄清一下，你是 不可能给出一个明确的答案的。最好的领导是不是团队最乐于接受、 个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是最好的领导 是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人?过去的研究 成果显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差 别。不幸的是，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定 有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话， 那从管理的角度来看只有一种选择：有战斗力的领导。一名受人欢迎 但却效率低下的领导只会给成员带来一种虚幻的幸福，以牺牲长远利 益为代价来换取眼前的利益。做经理的本质就是要通过他人实现他自 己设定的目标或实现他所服务的商业团队设定的目标。

团队领袖2、团队领袖的智商 试验数据： ——亨利的管理人员的CTA平均分为74分， ——最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间， ——业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上， 但未超过85分， ——最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。 结论： ——成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平 相当，但决不能高于或

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