成本管理：浅谈施工项目成本控制(2)

费和业务招待费等间接费用控制不力；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐户，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；四是收入、成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继而造成项目部的亏损。

9、内部承包措施不完善。项目部管理粗放，内部承包措施不配套、不完善，存在吃大锅饭、包工不包料、包盈不包亏等现象，致使浪费增加，成本超支，利润下降。

10、分包工程存在漏洞。项目部对分包队伍以包代管，有的分包工程价格过高，利润外流；有的使用分包队伍时审查不严，分包队伍欠款较多造成最后项目部不得不垫付欠款；有的让多个外部单位挂靠，导致许多善后费用由项目部承担，遭受意外经济损失。

另外，还有许多项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如施工企业对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略以求最后中标，造成项目部难以实现项目盈利；当工程地质情况与设计不符时，迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程总成本增加；工程设计变更使工程成本出现变化，影响项目总的成本；气候变化以及出现自然灾害等，有时造成项目各项费用成倍增加；发包单位、上级企业及其他与工程建设有关的单位的影响和制约，以及主要工程材料的价格暴涨等因素，也会影响到项目的成本支出。

二、项目成本控制措施

1、落实成本逐级负责制，确保成本目标完成。首先要明确责任，项目部从施工生产到市场营销，从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，要全部纳入控制范围之内，按成本计划采取目标分解的方法，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直接责任或相关责任，分别提出保证成本计划完成的具体措施，并签订成本承包责任状，形成成本控制措施保证体系。其次是督促检查与协调，项目部要定期检查成本计划的执行情况，对资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况进行全方位检查指导，及时采取措施控制成本支出，保证目标成本计划的实现。

2、科学、合理地分解成本目标。首先要确定工程项目的成本目标和盈亏指标。开工前，应详细计算工程所需的工日、材料、设备数量，分析确定人工、材料、机械费用和间接费用等，在此基础上科学、合理地确定该工程成本目标和盈亏指标。其次应详细测算成本目标的缺口因素，对那些以往容易超支的因素应充分考虑。第三，根据计划指标进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出，制订限额计划，可根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补等方法予以控制。

对于分包施工的项目部，可按照确定成本目标的方式，计算分包单位承担的工程量，分析分包工程的项目直接费和现场经费，计取分包单位的企业管理费、劳动保险费和财务费用时费率应有比例的降低，进而确定工程的施工成本，计取税金，合理确定分包工程的价款。

3、完善内部管理制度，加强合同管理。项目部要结合实际，制定控制成本的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，对施工班组和员工，按照成本的可控原则，分清各自的责任单价，严格执行内部验工计价制度。项目部一切经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，严格按合同有关条款进行处理。

4、堵塞漏洞，杜绝浪费。要开展“三堵”活动，堵住有章不循的漏洞；堵住跑冒滴漏的漏洞；堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上，强化互控措施，严格审批把关。在材料管理上，净化进料渠道，主材实行招标采购，常规用料采取集