的新措施后，近年来将改革的重点逐步转移到组织结构方面。其表现为：企业各部门功能开始融合、交叉现象产生，如制造部门可能兼有直销、会计与财务的功能，销售部门兼有市场调查、会计、财务、工程技术的功能等；此外，随着计算机的广泛应用和信息处理能力的日益提高，还使得企业上下级之间、多功能部门之间，以及其与外界环境之间的信息交流，变得十分便捷，企业适应环境的应变性和灵活性大大提高。此时，管理会计适应企业组织结构变化，反映得最为敏感，其传统的内容、职能与作用等均发生了新的变革和创新。

企业经营环境的变化引起了企业组织的变革，组织的变革又引起了管理的变化，管理的变化又引起管理会计的创新。环境的变化主要包括：（1）竞争的变化，如竞争规则的变化；由于更多的国家和地区加入世界贸易组织（WTO），使竞争日益全球化；由于人们生活水平的提高，顾客需求在不断变化，顾客需求的变化使竞争更加复杂和激烈。（2）生产经营技术方面的变化，如越来越多的企业采用了电子商务技术、适时生产系统（JIT）、全面质量管理（TOM）、ISO900系列质量管理系统、柔性制造系统、计算机一体化制造系统等。（3）信息加工技术方面的变化，如计量技术、沟通交流技术、加工技术、报告与分析技术等。还有越来越多的企业采用了物料供应计划（MRP）与制造资源规划（MRPⅡ）系统、企业资源规划（ERP）信息管理系统等。许多企业从实践中体会到，成本、时间、质量、速度、创新和知识将成为决定企业成败的关键因素。在今天高度竞争和技术驱动的环境中，限制企业增长和战略成功的稀缺资源不是资本而是专业化的知识和专长以及蕴藏在企业中的组织能力。换言之，企业为获得竞争优势，必须从资源分配、管理层次的设置、决策程序和部门之间关系等多个方面对原有组织模式进行构造。尽管企业的组织变革各有侧重，具体方法也不尽相同，但是可以看出西方大企业的组织变革呈现出一种共有的趋势，存在了60多年几乎被大企业采用的事业部制的组织模式正在被一种新型的组织模式所取代，这种组织模式被称之为扁平化的网络组织或N型组织。

进入90年代以来，这种以减少企业管理层、强化分权管理为主要内容的组织形式变革更为激烈。英国电讯公司的管理层次由12层减为6层，在1992年和1993年两年中，该公司已经解雇了900名高级管理人员和5000名中级管理人员；1994年3月，该公司又宣布裁减35名年薪在5万英镑到10万英镑的高级主管。美国通用电气公司的管理层次也由9层减为4层，公司的高级经理从700名减少到400名，总公司的管理人员由原来的2100人减少到1000人。德国大众汽车制造公司从1992年到1995年，不仅取消了过去分6级的管理层次，而且管理人员也由1000人减少到800人。管理学家们预言，二十一世纪就业机会消失最多的是中层管理人员的职位，这实质上是组织扁平化趋势的必然结果。

这种新的组织模式与事业部制相比，其组织结构单元和单元之间的关系类似一个网络，所以这种新企业组织称为扁平化网络组织或N型组织。从总体上看，它是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点是：

（1）、分散性。它不是几个或几十个大的战略经营单位的结合，而是由为数众多的小规模经营单元构成的企业联邦，这些经营单元具有很大的独立性。这种模式减少了基层单位对企业或对总公司在技术、财务和人力等方面的依赖性，基层企业的权力和责任大大增强，充分调动和发挥了基层员工的主动性、积极性和创造性。这一特征使管理会计信息不仅为过去的少数高层管理者服务，而且为更广泛的基层管理者服务，为整个企业集团服务。

（2）、创新性。随着这种组织形式而导致的基层企业权力和责任的增大，需要促进其对本单位的经营绩效负责。因此，基层经理从其传统的执行者的角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会；中层经理不再是完全扮演控制角色，相反变成了对基层经理关键的资源，辅导和支持基层员工的工作。此时的最高管理层的精力主要集中在驱动创新过程。创新活动已由过去少数高层管理人员推动转变为企业基层人员的重要职责，创新活动遍及企业的各个角落。现代管理会计要为企业的创新提供必要的信息支持。